Tomando como punto de
partida para la presente reflexión el documento que escribí hace un par de años
titulado “síntomas de una inadecuada gestión gerencial” en donde el
propósito era llamar la atención sobre algunos comportamientos que no
contribuyen en la construcción de un equipo de
trabajo que genere valor en sus resultados, me permito ahora tomar
algunos de los síntomas allí mencionados para dar alcance a la necesidad de
reconocer que SER gerente no es un cargo únicamente, es un permanente desafío
que reta a su ocupante a crecer como ser humano pero especialmente que obliga a
reconocer que no basta ser nombrado en el cargo, es preciso encontrar y
desarrollar las competencias
que lograrán convertirlo en un ejecutivo que transforme la realidad empresarial
y que lo convierta en protagonista de la competitividad
en los nuevos tiempos que corren y que están signados por la globalización y la
tecnología como expresión de la innovación.
Una
gestión gerencial deficiente se caracteriza, en mi opinión, en los siguientes
comportamientos:
1.
Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una
realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que
los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes
del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación,
pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de
viaje empresarial el resultado de su trabajo.
El trabajo en equipo
no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador
tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean
navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia
un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final
del camino y el sentido de lo que hacen.
2.
Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad
por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan
alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de
los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea
puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las
respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la
conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en
términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los
ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la
empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que determine la mejor estrategia para
el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la
figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y
recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son
precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.
3. No
se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes
internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio
para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo
de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y
la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido
unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que
asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser
atendido.
4.
Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se
vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas
no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de
personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación
sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario
valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de
las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.
5.
Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados
con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos
ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para
actualizarse formalmente, han asumido la posición de que “para eso contrato
gente que sabe” y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que
poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se
convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que
entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que,
eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la
competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado
exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como
protagonistas.
6. No
establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor
su trabajo. El aprendizaje
organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las
prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e
incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de
visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad
que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales.
Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá
una actualización permanente de la gestión gerencial
7. Sus
decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de
éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la
capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores
que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir
una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la
indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el
reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones
genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena
parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que
sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto
tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que
sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las
contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del
mercado.
8. Los
llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la
atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de
responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades
que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser
evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público
a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de
establecer espacios de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los
hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo.
Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una
oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo
reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el
propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un
ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado
de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y
negativas en la relación jefe colaborador.
9.
Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás
expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están
ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos
que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen
la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación
deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena
comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes
que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la
ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente
donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su
trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley
del menor esfuerzo” y en la peligrosa “zona de
confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a
sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y
programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a
todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que
tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.
10.
Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra
actualmente, un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que
el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para
los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos
para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la
pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada
pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso
por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los
acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está
trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance
táctico y estratégico para la organización.
